Л.А. Сорокина

УПРАВЛЕНИЕ МОБИЛЬНОСТЬЮ РАБОТНИКОВ

Сибирский университет потребительской кооперации

В данном доклада рассматривается управление мобильностью работников посредством их мотивации и стимулирования

Ключевые слова: профессиональная мобильность, профессиональная гибкость, конкурентоспособность работника

Возможности внутрифирменной профессиональной подвижности рабочей силы как составного элемента кадровой политики, имеют ограничения прежде всего личностного характера: желание сменить профессию, готовность идти на временное уменьшение заработной платы, дополнительные затраты времени и сил на освоение новой профессии др.

Кроме того, и руководитель должен учитывать определенные последствия, которые влечет за собой смена профессии работником: снижение производительности труда в связи с необходимостью адаптации на новом рабочем месте,  появление высвободившихся рабочих мест и необходимость их заполнения, дополнительные финансовые затраты на обучение и т.д.

Уровень трудовой мотивации на отечественных предприятиях был и остается достаточно низким. Поэтому необходима разработка таких механизмов воздействия, которые бы развивали активность работников в данном направлении – это в первую очередь мотивация и стимулирование.

Анализ практики материального стимулирования, направленного на освоение работниками дополнительных профессий и активное их использование показал, что оно может носить прямой и косвенный характер. Во-первых, оно проявляется через оплату результатов труда. Оплата труда должна строиться таким образом, чтобы быть максимально связанной с конечными результатами туда. Во-вторых, стимул проявляется в самом факте сохранения занятости на предприятии. В-третьих, через реализацию работником своих жизненных планов, интересов в отношении их дальнейшей трудовой деятельности.

Стимулирующий эффект проявляется в использовании уже накопленных знаний и опыта по ряду профессий. Проблема может заключаться в том, чтобы целенаправленно заставить работника овладевать «нужными» для предприятия профессиями. Это связано с формированием «отложенного» спроса на ту или иную освоенную профессию.

Действующая за рубежом практика стимулирования «отложенного» спроса на профессиональную гибкость работника строится на основе доплат к его тарифной ставке, которые носят постоянный характер. А размер доплат зависит от количества освоенных дополнительных профессий, что может выступать как форма проявления резервных возможностей рабочей силы. Конечно, данная практика может и должна использоваться и на отечественных предприятиях.

Нельзя говоря о стимулировании, ограничиваясь только его материальной формой реализации. Активно должно использоваться и социальное стимулирование, которое оказывает влияние на повышение трудовой активности в целом и на профессиональную мобильность в частности, как непосредственно (в форме стимула), так и опосредованно, через рост квалификации, трудового и личностного потенциала работника. Стимулирующий эффект в этом случае проявится в виде таких позитивных последствий профессиональной мобильности как повышение квалификационного потенциала работника, расширение возможности занятости, более высокие результаты труда и др.

Одним из важных направлений анализа организации оплаты труда должно стать выявление того, в какой мере стимулирование влияет на трудовое поведение работника, а уровень заработной платы, ее динамика связаны с уровнем и динамикой конкурентоспособности работника. Если рост заработной платы не сопровождается повышением уровня развитости конкурентных преимуществ работника, то предприятие обрекает себя на трудности с собственным кадровым обеспечением производства, а политика оплаты труда будет ориентирована в основном на материальную поддержку работающих.

И наоборот, повышение уровня заработной платы должно быть следствием прежде всего положительных сдвигов в сфере труда, развития конкурентоспособных качеств работников, результатом действия факторов их трудовой активности. В этом случае степень подвижности работников, их внутри-и межпрофессиональная мобильность будут результатом развития конкурентоспособности работников, а положительные сдвиги в профессиональной структуре предприятия – результатом не стихийного, а управляемого регулированием их движения, стабилизации кадровой ситуации.

Процесс формирования профессиональной гибкости у работников предприятия будет протекать успешно только в том случае, если в него активно включатся сами работники исходя из своего убеждения в его необходимости, если управление процессом формирования будет базироваться на сочетании личных интересов работника, групповых с интересами коллектива в целом.

Отсюда следует, что управление профессиональной мобильностью должно опираться на мотивы, которыми руководствуется работник, положительные и отрицательные последствия принятого им решения, то есть понять, как формируется его трудовое поведение в отношении смены профессии.

Заинтересованность работника в мобильности во многом будет зависеть от того, насколько быстро ему гарантируется тот или иной эффект от предпринятых им усилий: либо в форме более высокой оплаты труда (за более высокие результаты), либо (по аналогии  с практикой ряда капиталистических стран) в форме доплат за владение дополнительными профессиями.

Итак, готовность работника участвовать в перемещении как в вертикальном, так и в горизонтальном направлении, связана с оценкой риска, оценкой возможных негативных последствий и вероятности выигрыша в чем-то. Разные люди по-разному относятся к такого рода риску. Так, лица с более высокой степенью материальной обеспеченности обычно готовы пойти на более значительный риск, если только предполагаемый эффект от мобильности соответствует степени риска, причем эта готовность увеличивается, если уделяется повышенное внимание факторам вне экономического характера.

Таким образом, управление процессом формирования мобильной рабочей силы должно  базироваться:

n на персонификации учета затрат;

n на контрактной основе, позволившей бы возместить средства (или кредит) на переобучение, расширение профиля при увольнении работника с предприятия до оговоренного в контракте срока.

Кроме того, управление процессом формирования мобильной рабочей силы в полной мере может быть реализовано только на крупных предприятиях силами специальной службы управления персоналом (обучение, планирование рабочей карьеры и т.п.).

Важным составным элементом механизма реализации стратегии формирования рабочих кадров на предприятии является обеспечение возможности переквалификации - материальная поддержка обучаемым. Через нее оказывается влияние на масштабы подготовки, избирательность при формировании обучаемого контингента (ограничения по возрасту, требования к образовательному цензу и т.п.). 

Конечно, формирование мобильной рабочей силы на предприятии - не самоцель, а средство, условие эффективного функционирования производства, хотя при этом реализуется и социальная задача - создание условий для роста работников в квалификационном плане, - но по своей значимости она уступает первой.