Сергиенко К. С.
ПЕРСПЕКТИВЫ СОВМЕСТНОГО РАЗВИТИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ И КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЛЕСОПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА
Сибирский государственный технологический университет
В условиях становления рыночных отношений в России развитие промышленных предприятий зависит от степени их конкурентоспособности, которая во многом определяется эффективностью производственной деятельности. При этом одним из главных факторов, влияющих на эффективность хозяйственной деятельности предприятий, является оптимальный набор инструментов и методов менеджмента для сложившейся производственной системы в конкретной организации. Отсутствие подобного набора резко снижает производственный потенциал предприятия. Однако мало разработать оптимальный набор инструментов менеджмента для организации, необходимо адаптировать данный набор под те условия, в которых осуществляется производственный цикл. Только в случае его адаптации возможно извлечение максимального эффекта на производстве.
Красноярский край относится к ведущим лесопромышленным регионам России. По объему продукции лесопромышленного производства край занимает 12-е место среди регионов Российской Федерации и второе место в Сибирском Федеральном округе. Потенциал лесного комплекса оценивается специалистами более чем 10 миллиардов долларов. В крае действуют предприятия лесной, целлюлозно-бумажной и деревообрабатывающей промышленности. При этом доля продукции глубокой переработки древесины незначительна. Полностью отсутствует производство фанеры, слабо развито производство древесных плит, целлюлозы, бумаги, картона и мебели.
Важное место в деятельности лесопромышленного комплекса Красноярского края занимает экспорт лесопродукции. В структуре экспорта основная доля приходится на круглый лес и пиломатериалы Экспорт продукции глубокой переработки незначителен: валютная выручка от экспорта газетной бумаги в 2010г. составила лишь 0,8% от общего объема экспорта лесобумажной продукции из России (1,8 млн. долл. США). Это указывает на преимущественную сырьевую направленность, как производства, так и экспорта лесобумажной продукции.
В настоящее время прибыльная работа лесопромышленного комплекса края пока не дает основания говорить о преодолении экономического и структурно-технологического кризиса, в котором в ходе проведения рыночных реформ оказались лесопромышленные предприятия. Остается высокой доля убыточных предприятий.
Одной из основных причин высокого удельного веса убыточных предприятий в условиях имеющейся структуры ЛПК края является географический фактор, лесопромышленные предприятия края значительно удалены от основных рынков сбыта лесобумажной продукции. На эффективность лесозаготовительных предприятий большое влияние оказывает и очень низкая концентрация лесозаготовительного производства в крае. Помимо этого, на лесозаготовительных предприятиях отсутствует отлаженная организация и качественная система менеджмента. Возникают ситуации как простоя, так и отсутствия необходимого количества заготовленного товара для отгрузки.
Таким образом, лесопромышленному комплексу в Красноярском крае необходимо разработать такие инструменты менеджмента, при которых произойдет увеличение рентабельности как лесозаготовительных, так и дерево – обрабатывающих предприятий. Следовательно, разработка новых и адаптация существующих инструментов и методов менеджмента к условиям хозяйствования предприятий ЛПК в Красноярском крае является актуальной.
Как известно, развитие методов управления промышленными предприятиями в начале ХХ века связывают прежде всего с именами Г. Форда, Ф. Тейлора, Г. Гантта, А. Файоля, Ю. Гастева и др. Именно А. Файоль разделил действия администрации на ряд функций, к которым отнес прогнозирование и планирование, создание организационных структур, руководство командой, координацию действий менеджеров и контроль [2].
Модель управления запасами, приводящая к «формуле квадратного корня « для оптимального размера заказа, предложена Ф. Харрисом в
Необходимо отметить работы по созданию ИСУП, выполненные в киевском институте кибернетики АН УССР, созданном Б.В. Гнеденко в 1950-х годах (в
Коротко говоря, контроллинг – это информационно-аналитическая поддержка принятия решений в менеджменте. В свою очередь, информационные системы управления являются компьютерной поддержкой контроллинга. Контроллинг, в свою очередь, является основным поставщиком информации для управления предприятием. Цель информационной поддержки контроллинга – обеспечить руководство информацией о текущем состоянии дел предприятия и спрогнозировать последствия изменений внутренней или внешней среды. Если рассматривать структуру ИСУП, то можно выделить пять основных модулей, которые присутствуют в каждой информационной системе. Это финансово-экономическое управление, бухгалтерия и кадры, склад, производство, торговля (сбыт).
Одним из наиболее приемлемых инструментов менеджмента для повышения эффективности деятельности организации является контролинг. Сегодня не существует однозначного определения понятия «контроллинг», но практически никто не отрицает, что это новая концепция в управлении, порожденная практикой современного менеджмента. Контроллинг (от англ, control – руководство, регулирование, управление, контроль) далеко не исчерпывается контролем. В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе путем: адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды; согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы; координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес- процессам; создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени; создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации; адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды. Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе [1].
Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.
Цикл контроллинга включает в себя итегративные этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений. Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии «встречных потоков», сначала планирование производится «сверху вниз» (разработка методики планирования, координация и детализация планов по уровням). Затем идет встречный поток «снизу вверх». Как следствие, одна из задач контроллинга – разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию.
Этап контроля отклонений плана от факта предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений. При этом каждый работник предприятия должен действовать самостоятельно по устранению отклонений в пределах определенной ему компетенции. В случае отклонений, превышающих его компетенцию, работник обращается на более высокий уровень иерархии управления.
Поддержка процесса планирования заключается в выполнении следующих задач контроллинга: формирование и развитие системы комплексного планирования; разработка методов планирования; определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.
Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д), координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и реализуемость и позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятия. В рамках системы контроллинга определяется, как и когда следует планировать, а также оценивается возможность реализации запланированных действий, служба контроллинга не определяет что планировать, а советует как и когда планировать и оценивает возможность реализации запланированных мероприятий. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции линейных руководителей.
При обеспечении руководства аналитической информацией в задачи контроллинга входит разработка архитектуры информационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей, и выбор методов обработки информации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной для принятия управленческих решений информации.
В настоящее время постепенно акцент в планировании ресурсов предприятий (на основе ERP-систем) смещается к поддержке и реализации процессов управления цепью поставок (SCM–систем), управления взаимоотношениями с заказчиками (CRM-систем) и электронного бизнеса (e-commerce систем) [4].
На основе анализа тенденций развития российского рынка программного обеспечения для автоматизации процесса управления предприятиями можно сделать вывод о его динамичном развитии и усложнении круга задач, требующих автоматизации. Вначале руководители российских предприятий чаще всего ставили простейшие задачи, в частности, задачу автоматизации процесса работы бухгалтерии. Таким образом, в результате «эволюции « ИСУП превратилась из компьютерной бухгалтерии и автоматизированной системы управления запасами в комплексную систему управления всего предприятия.
Отметим, что в настоящее время основная часть ИСУП разрабатывается не на основе типовых решений, а в единичном экземпляре для каждого отдельного предприятия. Это делается соответствующими подразделениями предприятий с целью наиболее полного учета особенностей конкретных предприятий.
Подводя итоги, прежде всего отметим, что ИСУП в решении задач контроллинга играют бесспорно важную роль. С целью информационной поддержки контроллинга специальный модуль «Контроллинг» должен быть включен в состав ИСУП. Это необходимо для того, чтобы система обеспечивала не только компьютерную поддержку контроллинга, предоставляла менеджерам и специалистам актуальную и достоверную информацию обо всех бизнес-процессах предприятия, необходимую для планирования операций, их выполнения, регистрации и анализа. Но и стала бы системой, несущей в себе информацию о полном рыночном цикле – от планирования бизнеса до анализа результатов деятельности предприятия.
Кроме того, опыт западных компаний показывает, что постепенно спрос растет на крупные интегрированные системы, которые отличаются глубиной поддержки управления больших многофункциональных групп предприятий (холдингов или финансово-промышленных групп). И если говорить о развитии отечественной индустрии ИСУП и широком внедрении контроллинга в практику работы российских организаций и предприятий, то приходится констатировать, что у большинства российских предприятий этап полномасштабной информатизации бизнеса только начинается.
Библиографический список:
1. Карминский, А.М., Оленев, Н.И. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях [Текст] / А.М. Карминский, Н.И. Оленев.– М.: Финансы и статистика, 1998. – 256 с.
2. Компьютерно-интегрированные производства и CALS -технологии в машиностроении [Текст] / М.: Федеральный информационно-аналитический центр оборонной промышленности. 1999. – 510 с.
3. Орлов, А.И. Устойчивость в социально-экономических моделях [Текст] / А.И. Орлов. – М.: Наука, 1979. – 296 с.
4. Уайт, О. У. Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ [Текст] / О.У. Уайт. – М.: Прогресс. 1978. – 302 с.