Дейнега В.Г.

УДК: 338.2(075.8)

Дейнега В.Г.

ОПТИМИЗАЦИЯ РАСХОДОВ НА ПЕРСОНАЛ ПРИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ НАУКОЁМКОГО ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ: ВЫБОР МЕЖДУ РАЗВИТИЕМ СОБСТВЕННОГО ПЕРСОНАЛА, АУТСОРСИНГОМ И АУТСТАФФИНГОМ

Урюпинский филиал Волгоградского государственного университета

В статье приводятся основы оптимизации расходов на персонал наукоёмкого промышленного предприятия и выбора направления между развитием собственного персонала, аутсорсингом и аутстаффингом. Приводятся рекомендации, обеспечивающие использование этих направлений и пути повышения конкурентоспособности и эффективности продукции предприятия.

Ключевые слова: развитие персонала; оптимизация расходов на персонал; эффективность; аутсорсинг; аутстаффинг; реструктуризация; конкурентоспособность; качество продукции.

In article bases of optimization of expenses on the personnel of the high technology industrial enterprise and a direction choice between development of own personnel, outsourcing and out-staffing are resulted. The recommendations providing use of these directions and a way of increase of competitiveness and efficiency of production of the enterprise are resulted.

Keywords: personnel development; optimization of expenses on the personnel; efficiency; outsourcing; out-staffing; re-structuring; competitiveness; quality of production.

В соответствии с законами рыночной экономики, возрождающаяся конкуренция способствует концентрации внимания на инновациях во всех сферах деятельности, и сама становится мощным механизмом поддержки осуществляемых макро- и микроэкономических преобразований на предприятии, обеспечивая по линии обратной связи их продвижение и результативность. Добиться этого можно только при максимально эффективном использовании, в первую очередь, трудовых, а также научно-технических, производственно-технологических и др. видов ресурсов на всех этапах жизненного цикла изделия [2, 3, 7].

Вначале необходимо определиться с понятиями, применяемыми в статье и их отличиями: аутсорсинг и аутстаффинг персонала (табл.1) [1].

Таблица 1

Сравнительная таблица понятий аутсорсинга и аутстаффинга персонала

Характеристика	Аутсорсинг персонала	Аутстаффинг персонала
Схема взаимо-действия сторон	Вывод функции промышленного предприятия на внешнее обслуживание	Вывод собственного персонала за штат фирмы в специализированную компанию
Рынок	Рынок услуг	Рынок трудовых ресурсов и рынок услуг
Цели использования	Концентрация на основной деятельности; оптимизация использования персонала; высвобождение ресурсов; повышение качества внутренних услуг за счёт профес-сионализма компаний-аутсорсеров; опти-мизация рисков в трудовых отношениях	Концентрация на основной деятельности; оптимизация расходов на персонал; оптимизация рисков, связанных со сферой трудовых отношений; возможно-сть повышения квалификационных требований к персоналу
Требования к внешнему ресурсу	Качество услуг аутсорсинга	Квалификационные требования к персоналу внешней организации
Инновационный потенциал	Стратегическое сотрудничство в инноваци-онной сфере; открытие новых рыночных шансов и создания продуктов (услуг)	Возможность повышения квалифика-ционных требований к персоналу

Исходя из табл. 1 видно, что рассматриваемые виды взаимоотношений при использовании персонала будут иметь большие различия в реализации способов привлечения персонала и последствия такого использования (например, различны формы заключаемых договоров, различна «степень стыковки» с Трудовым кодексом РФ, различны налоговые и другие риски и прочее). Поэтому прежде чем начать осуществление проектов реструктуризации (изменений), необходимо уточнить, что будет оптимально именно для вашего предприятия – аутсорсинг или аутстаффинг персонала.

Для многих российских компаний актуальна проблема модернизации производственных мощностей, обновления и продвижения выпускаемой продукции. Ресурсов, в первую очередь кадровых и финансовых, на это не хватает. В таких условиях за счет закрытия или продажи отдельных производств можно получить ресурсы для развития приоритетных направлений. При наличии конкурентной среды именно этот фактор является решающим при принятии решений об аутсорсинге и аутстаффинге. Часто можно не видеть экономической целесообразности в выведении бизнес-процесса вовне. Однако концентрация управленческих ресурсов, повышение качества конечной продукции могут обеспечить дополнительные продажи, и в конечном итоге дополнительная прибыль превысит повышенные затраты, вызванные покупкой промежуточного продукта на стороне [2, 5].

Мировой опыт свидетельствует о переориентации большинства предприятий на специализацию определенных бизнес-процессов. При этом обеспечивается высокое качество и относительно низкие цены. Современные мировые тенденции позволяют утверждать о формировании трех основных видов предприятий на рынке: осуществляющие полный цикл (или его большую часть) разработки и производства продукта; занимающиеся преимущественно инжинирингом, а производство если и имеют, то только опытное, а изготовление всех деталей заказывают по аутсорсингу; инжинирингом практически не занимающиеся, а, располагая передовым оборудованием, оказывают услуги по производству изделий по чужому инжинирингу и при необходимости под чужой торговой маркой [2, 4].

По аналогичным вариантам развития (учитывая, что в России производительность труда в 4- 5 раз ниже, чем в наиболее развитых странах на аналогичных производствах) может пойти и ряд российских компаний. Единенное преодолимое препятствие, - старый менталитет исполнительного директората. Однако именно корпоративная управленческая модель совладельца в российских условиях способна преодолеть это сопротивление.

Для уточнения перспектив применения аутсорсинга и аутстаффинга на российских предприятиях на современном этапе, рассмотрим критерии оценки работы собственного подразделения, функции которого планируется вывести на аутсорсинг или для передачи их на аутстаффинг (табл. 2) [1].

Таблица 2

Критерии оценки подразделения, при планировании вывода его на аутсорсинг или для передачи на аутстаффинг

Критерии оцеки	Цель проведения оценки
Определение количества персонала, работающего в данной бизнес-единице и др., а также непосредственно связанных в своей работе с данной бизнес-единицей	Это самый простой критерий. Определить количество сотрудников, работа-ющих в данной бизнес-единице не трудно. Сложнее выявить связи между подразделениями и уточнить «стыковые» бизнес-процессы. Необходимо установить, кто, по какому поводу и в какой степени взаимодействует с данной бизнес-единицей. Успешнее всего этот процесс даётся тогда, когда у предприятия есть регламент бизнес- процессов. Итак, чем бизнес более стандартизован, тем легче осуществляются его изменения
Оценка затрат на данную бизнес-единицу	Директ-костинг
Определение квалификации сотрудников данной бизнес-единицы	Здесь уточняется, что представляют собой люди, которые работают в данной бизнес-единице, и есть смысл продолжать сотрудничество с ними. Изменение бизнеса, как аутсорсинг или аутстаффинг, - один из способов ротации коллектива. При выполнении этого этапа оценки подразделения будут выявлены «неподходящие» («лишние») сотрудники, от нихнужно безусловно избавляться и не усложнять эту проблему на будущее. Основной способ проведения по оценке в данном случае – аттестация сотрудников
Оценка продукта, который производит данная бизне-единица с точки зрения затратности и конкурентоспо-собности на рынке	Директ-костинг
Определение психологического климата среди сотрудников	Оценка психологического состояния коллектива – один из самых важных факторов. Люди, работающие в оцениваемой бизнес-единице (в аутстаффинге и некоторых формах аутсорсинга, когда коллектив переводят на работу в компанию- аутсорсера), почти всегда реагируют на то, что их место работы может измениться. При этом люди обычно не доверяют не только собственному начальству, но и работникам других подразделений, с которыми им потом придётся взаимодействовать уже в качестве аутсорсера или аутстаффера. Следует учитывать, что переход на использование аутсорсинга или инсорсинга (переход внутри предприятия) – дело продолжительное. При самом лучшем случае до того времени, когда все бизнес-процессы войдут в норму и начнут функционировать без сбоев, пройдёт не менее полугода

Сегодня можно с уверенностью прогнозировать дальнейшее развитие мирового рынка аутсорсинга и аутстаффинга, а также выделить ряд тенденций, из которых России следует принять на вооружение некоторые с точки зрения развития у себя специализированных бизнес-единиц, которые можно было бы поставить на службу мировых ТНК и ТНБ. Среди них наиболее значимые:

рынок аутсорсинга и аутстаффинга будет развиваться более быстрыми темпами, чем до сих пор;
«неприоритетные» функции будут перемещаться за границу;
фирмы, предоставляющие эти виды, будут консолидироваться;
возрастающее регулирование со стороны государства по передаче на аутсорсинг некоторых производственных и финансовых услуг (например, ведения бухгалтерского учета) будет усилено;
малым предприятиям открываются большой простор рынка аутсорсинга и аутстаффинга;
появятся гибкие модели аутсорсинга и аутстаффинга;
ведущие бухгалтерские компании все больше переводят бизнес в офшоры с позиции налогообложения и предоставления других видов сопутствующих финансовых услуг;
все большее число стран будет втягиваться в орбиту аутсорсинга;
аутсорсинг финансово-банковских и других видов услуг способен в ближайшем будущем повлиять на изменение модели корпоративного управления ведущих мировых конгломератов;
в странах, отдающих в офшор на аутсорсинг часть своих бизнес-процессов и операций, станет более явно проявляться государственная протекционистская направленность, препятствующая этому;
· вопрос защиты от офшорного аутсорсинга станет в ближайшее время главной проблемой большинства развитых стран мира.

Литература:

Сафарова Е.Ю. Как оптимизировать расходы на персонал: аутстаффинг, аутсорсинг, лизинг персонала. – М.: Эксмо, 2010. – 208 с.
Михайлов Д.М. Эффективное корпоративное управление (на современном этапе развития экономики РФ): учебно-практическое пособие. – М.: КНОРУС, 2010. – 448 с.
Беседин А.Л. Реструктуризация промышленных предприятий: теория и методология. Диссертация на соискание уч. степени д.э.н. М.:, 2007.
Забродин Ю.Н. и др. Управление реструктуризацией компаний: справочное пособие / Ю.Н. Забродин, В.В. Курочкин, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. – М.: Изд. «Дело» АНХ, 2010. - 528 с.
Мазур И.И. и др. Управление проектами: учеб. пособ. для студентов, обучающихся по спец. «Менеджмент организации»/ под общ. ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – 7-е изд. – М.: Изд-во «Омега», 2011. – 960 с.
Прахалад К.К., Кришнан М.С. Пространство бизнес-инноваций. Создание ценности совместно с потребителем. – М.: Издательство: Альпина Паблишер. 2011. 264 с.
Дейнега В.Г. О применении единой методологии зрелого управления проектами при реструктуризации наукоёмких промышленных предприятий / сб. науч. труд. международной научно-практ. конф. «Современные направления теоретических и прикладных исследований 2011». Том 18. Менеджмент маркетинг. –Одесса: Черноморье, 2011.– с. 81-84.