Журавлева Ж.Ш.

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЕМ В ПРОЦЕССЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

ЗАО «Дж.Т.И. по Маркетингу и Продажам»

The problem of occurrence of resistance in the course of organizational changes in the companies is considered in this report. The concept «organizational change» is investigated, forms of changes are analyzed. The reasons and forms of resistance to changes are considered, influence of organizational culture on managerial process is analysed.

Keywords: Organizational change, organizational culture, changing management, management of resistance, adaptation of economic system.

В данной работе рассматривается проблема возникновения сопротивления в процессе организационных изменений на предприятии. Исследовано понятие «организационное изменение», проанализированы формы изменений в организации. Рассмотрены причины и формы сопротивления изменениям, проанализировано влияние организационной культуры на процесс управления сопротивлением персонала.

Ключевые слова: организационное изменение, организационная культура предприятия, управление организационными изменениями, управлением сопротивлением, адаптация экономической системы.

Успешное развитие всех отраслей отечественной экономики во многом определяется способностью промышленных предприятий оперативно реагировать на изменения внешней среды.

Возникла острая необходимость в исследовании процессов реорганизации промышленных предприятий в зависимости от изменений конкурентной среды, разработке теории и методологии управления целенаправленными организацион­ными изменениями для создания эффективных моделей организационного разви­тия в целях поддержания высокого конкурентного статуса предприятий.

Однако любые перемены зачастую вызывают негативное  отношение со стороны персонала. По результатам проведенных опросов на предмет отношения персонала к организационным изменениям достаточно большой процент персонала недоволен переменами. А недовольство порождает сопротивление. Поэтому сегодня одной из ключевых задач в проведении организационных изменений является создание методики адаптивного управления, направленного на преодоление сопротивления, на адаптацию сотрудников. Важным фактором адаптации персонала к переменам является организационная культура предприятия. Поэтому эффективные перемены, направленные на развитие компании зависят от того, насколько люди,
работающие в организации, способны изменить свое поведение,
основываясь на творческом интеллектуальном потенциале, который
позволяет инициировать изменения, ориентируясь на взаимодействие и взаимодополнение возможностей каждого и упорядочивая это
взаимосодействие организационной культурой.

В настоящее время в литературе встречается много определений понятия «ор­ганизационные изменения». Приведем основные подходы к определению этого понятия:

1. «Изменение в организации означает изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы [18].
2. « Изменение - это эмпирическое наблюдения различия в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Орга­низационным элементом может быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт, или вся организация в це­лом» [18].
3. «Организационные изменения определяются как освоение компанией но­вых идей или моделей поведения» [2].
4. «Организационное изменение - это преобразование организации между двумя моментами времени» [18].
5.  «Изменение - индивидуальный субъективный процесс, при котором люди получают новое понимание окружающего их мира и, одновременно это структур­ный процесс, когда рамочные условия находятся внутри и под теми людьми, кото­рые оказывают влияние на возможности их восприятия и совершения других дей­ствий [17].

Ф. Янсен [21] выделяет следующие типы изменений в организациях:

• технологические изменения;
• прикладные изменения (новые товары, услуги, процессы);
• новые рынки или рыночные сегменты;
• изменения в организационных формах, подходах к менеджменту;
• комбинация нескольких составляющих.

Б. 3. Мильнер [8] выделяет следующие направления изменений в организа­ции: технологические, организационные, управленческие. К технологическим относятся изменения в технических и информационных системах, способах обме­на информацией. К организационным - изменения структуры, процессов, систем контроля качества, размера предприятия, способов специализации и кооперации труда. К управленческим изменениям относятся: изменение стратегии, целей, культуры, власти, мотиваций, стиля управления.

По мнению Р. Дафта для достижения стратегического преимущества менед­жеры могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организации [2]: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология.

Й. Шумпетер выделял пять типов изменений [19]:

1. изменение технологических процессов, или рыночного обеспечения производ­ства;
2. изменение продукции;
3. использование нового сырья;
4. изменения в организации производства и его материально-техническом обеспе­чении;
5. изменение рынков сбыта.

Таким образом, обобщая все подходы к систематизации организационных изменений в производственных системах, следует выделить, по - нашему мнению, два основных уровня организационных изменений, реализуемых на промышлен­ных предприятиях.

1. Изменения, связанные с функционированием во внешней среде (внешние).
2. Изменения, связанные с потребностями производственной системы (внутренние).

Взятая в целом экономическая действительность представля­ет из себя как бы целый поток непрерывных и многообразных качественных и ко­личественных изменений. Система для успешного функционирования и развития должна постоянно реагировать изменениями на изменения внутренней и внешней среды, то есть постоянно реагировать и адаптироваться.

Управление изменениями – необходимость, вызванная изменяющимися условиями среды, как внутренней, так и внешней, форма приспособления, быстрого реагирования с целью эффективного развития в условиях изменчивой среды. Таким образом, управление изменениями – это адаптация системы.

В период организационных изменений для обеспечения устойчивого состояния компании необходимо обеспечить:

• адаптацию к изменениям внешней среды;
• адаптацию к динамике изменения внутренней среды компании;
• адаптацию к интересам участников (субъектов) изменений.

Адаптация – реакция системы, направленная на приспособление к постоянно изменяющимся условиям окружающей среды [20].

Адаптация – умение ориентироваться в условиях и соответственно строить свое поведение [16].

Адаптивность – процесс целенаправленного изменения параметров, структуры и свойств объекта в ответ на происходящие изменения  [9].

Адаптивность – это такая форма развития организации, при которой сохраняются ее функции путем гибкого приспособления к изменениям внешней и внутренней среды [13].

Развитие адаптивных способностей компании является необходимым  условием эффективного управления процессами в период  организационных изменений.

Организационные изменения на предприятиях порождают сопротивление персонала. По результатам опросов сотрудников многих компаний видно, что зачастую изменения оцениваются персоналом, как негативный фактор. Перемены на разных уровнях деятельности организации вызывают опасения, пробуждают агрессивные настроения, что может, нарушить рабочий процесс и помешать эффективному управлению. Сущность изменений - это преодоление противоречий при создании новшеств.

Остановимся подробнее на проблеме сопротивления изменениям.  Трудовой коллектив каждой компании неоднозначно воспринимает установленные цели развития, что приводит к определенному сопротивлению переменам, сопровождающим процесс развития. Скрытое или открытое сопротивление является, как правило, тормозящим фактором развития, хотя иногда сопротивление носит конструктивный и лояльный характер, что помогает принимать более эффективные решения.

В мировой практике исследованию проблем сопротивления изменениям посвящены работы таких исследователей, как Zwick (2002 г.), Daniel (1987 г.), Bemmels and Reshef (1991 г.), Hauschildt (1999 г.), Schaefer (1998 г.), Mildrom (1988 г.) и др., представленные в списке литературы настоящих исследований. Аспекты исследований ученых по данной проблеме достаточно разнообразны и в совокупности дают комплексное представление о путях снижения сопротивления изменениям. Приведем некоторые основные положения из этих исследований, которые необходимо учитывать при разработке мотивационного механизма.

Сопротивление работников усиливается, когда фирмы конкурируют, главным образом, на уровне затрат, а не разнообразия качества продукции и адаптации к воздействиям [1, 24].

Сопротивление работников изменениям не обязательно должно причинять ущерб предприятию, т.к. это зависит от характера и организации введения новшества Инновационные изменения могут снижать льготы, положение и другие интересы    работников,    что    естественно,    вызывает    сопротивление [23]. To есть работники противятся тем изменениям, которые в ближайшее время угрожает их благополучию.

Часто инновации делают знания устаревшими и заставляют работников проходить дополнительное обучение для работы после введенных изменений. Это также способствует появлению сопротивлений персонала.

Введение организационных изменений, которые расцениваются работниками положительно, может оказаться под угрозой из-за неопределенности относительно занятости работника после изменений.

Более квалифицированному работнику требуется меньше усилий для адаптации к изменениям. Поэтому можно ожидать более сильного сопротивления инновациям именно от менее квалифицированных работников [1, 24].

Слабая информационность работников о целях и последствиях предстоящих изменений способствует повышению неопределенности и росту сопротивления переменам.

Отмечается, что сопротивление переменам значительно выше в крупных компаниях, что повышает значимость данной проблемы в интегрированных комплексах. Важным является и направления изменений. Например, в секторе информационных технологий сопротивление ниже, чем в других секторах.

Наличие сопротивлений может подвергнуть риску потери конкурентоспособности и ухудшению взаимоотношений между работниками и менеджерами.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что для снижения сопротивления необходимы: гарантия занятости работников после изменений, организационно-экономическая информация и психологическая подготовка компании к предстоящим изменениям, наличие механизма мотивации персонала в период корпоративных изменений.

Можно выделить три уровня  сопротивления: индивидуальное, групповое, системное.

В общем виде методы борьбы с сопротивлением на каждом из уровней можно представить так [1]:

I    уровень - стимулирование индивидуальной активности работника для побуждения стремления стать участником рабочей команды (группы) по реализации изменений.

II      уровень - предусматривает формирование общих мотивов
работников (коллектива) компании для проявления активности,
изобретательности, предприимчивости в период корпоративных изменений.

III      уровень - направлен на повышение заинтересованности
собственников, партнеров, инвесторов и других внешних участников
процесса развития в устойчивом росте эффективности компании.

Существующие методы мотивации не достаточно акцентируют внимание на стимулирование результативности в период преобразований. Особенность мотивации в период изменений заключается в наличии движущих и сдерживающих сил, т.е. способы мотивации должны уменьшать воздействие сопротивления персонала и повышать эффективность изменений. Успешному проведению изменений способствует уровень организационной культуры.

Организационная культура может являться фактором организационных изменений, если само ее пространство пронизано стремлением к новому, к лучшему. При этом организационная культура играет очень важную роль в борьбе с сопротивлением, сдерживая проявления недовольства, вовлекая персонал в процесс принятия решений. В случае наступлении фундаментальных  перемен и неэффективности применения стандартных способов управления предприятию необходимо  выходить на уровень метаадаптации,  управления внутренней средой, изменяя содержание организационной культуры. 

Культура организации может и должна претерпевать изменения,
особенно тогда, когда она не способствует изменению поведения работников до состояния, нужного для достижения желательного уровня организационной
эффективности. Как правило, это происходит при:

-             фундаментальном изменении миссии организации;

-             значительных технологических изменениях;

-             формировании совместных предприятий;

-             быстром росте организации;

-             развитии внешнеэкономической деятельности;

-             существовании субкультур.

Анализ изменения организационной культуры предполагает
использование научного подхода, включающего ее аудит и разработку специальных предложений и мер по ее корректировке. При этом даже при благоприятных условиях процесс совершенствования организационной культуры может занять длительное время. Организационная культура дает
наемным работникам ощущение их идентичности, несет в себе неписаные наставления о том, как в организации можно чего-то добиться, а также
способствует стабильности данной социальной системы. К сожалению, люди не осознают влияния существующей культуры, пока она не превратится для
них в помеху, пока они не прочувствуют новую культуру на собственном опыте либо пока эта культура не проявится публично посредством той или
иной модели организации. В этом главная причина столь долгого
игнорирования организационной культуры менеджерами и учеными. В большинстве случаев она не обнаруживает себя явно.

В общем виде этапы управления  сопротивлением [3]:

1. Сбор и анализ информации, характеризующей состояние внешней и внутренней среды предприятия.
2. Разработка концептуальных основ механизма преодоления сопротивления.
3. Реализация механизма преодоления сопротивления (модульной программы). Этот этап происходит параллельно с реализацией модели управления изменениями культуры промышленного предприятия.

На основании анализа культуры предприятия и схемы сопротивления необходимо сделать выводы о последовательности и содержании каждого модуля механизма преодоления сопротивления.

1. Контроль промежуточных результатов реализации механизма преодоления сопротивления, внесение корректировки в модульную программу реализации.

Предложенный подход к реализации механизма преодоления сопротивления изменениям системы управления промышленного предприятия осуществляется за счет управления культурой промышленного предприятия путем корректирования системы ценностей персонала, моделей поведения и т.д..

Не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Многие менеджеры недооценивают разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы.

Сегодня одной из ключевых задач в проведении организационных изменений является создание методики адаптивного управления, направленного на преодоление сопротивления, на адаптацию сотрудников.

Важным фактором адаптации персонала к переменам является организационная культура предприятия. Можно согласиться с В. Марковского «...Большая часть высших руководителей забывают важнейший принцип управления изменениями: организации не изменяются, изменяются люди».  Поэтому эффективные перемены, направленные на развитие компании зависят от уровня организационной культуры, от того насколько люди, работающие в организации, способны изменить свое поведение,
основываясь на творческом интеллектуальном потенциале, который
позволяет инициировать изменения.

Литература:

1. Бульканов П.А, Управление организационно-экономическими изменениями в период развития компании [Электронный ресурс] : диссертация... кандидата экономических наук : 08.00.05. - Москва: РГБ, 2007.
2. Дафт Р. Организации: Учебник для психологов и экономистов. - СПб: Питер, 2001.
3. Ерохин Д.В., Скляр Е.Н. К вопросу управления сопротивлением изменениям системы правления промышленного предприятия: журнал "Менеджмент в России и за рубежом" №4, 2002
4. Казакова, Н. В.Теория и методология управления  ганизационными изменениями на промышленных предприятиях [Электронный ресурс] : дис. ... д-ра экон. наук : 08.00.05. Москва: РГБ, 2007.
5. Лукичева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций, практ. занятий, под ред. Ю.П. Анискина - М: Омега-Л, 2004г., 264с.
6. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний./Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. /Под ред. Мазур И.И. - М.: Высшая школа, 2000 стр. - 587 с: Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. М.: Высшая школа, 2001 - 875 с.
7. Малышева Л.А. Управление организационными изменениями на основе контроллинга, Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2004г. - 360 с.
8. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.-3-е изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2003
9. Погостинская Н. Н. Координация, контроль, предвидение, адаптация в системе стратегического управления. – СПб.: Изд-во МБИ, 2008. – 382 с.
10. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. и с пре­дисловием В.Д. Щетинина. - М.: Междунар. отношения, 1993.
11. Райченко А.В. Прикладная организация. - С-Пб.: Питер, 2003.
12. Румянцев А.А. Переход к новому технологическому укладу: влияние социально-экономических условий. - СПб.: ИСЭП, 1994.
13. Румянцева З.П., Филинов Н.Б., Шрамченко Т.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 3. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 336 с.
14. Симочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2000. – 376 с.
15. Сурков Е.А., Бойко Ю.П., Лукашев A.M. Особенности мотивации персонала в период проведения изменений. Ж-л «Мотвация и оплата труда», №4, 2005г.
16. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов. Изд-е 2-е, доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 416 с.
17. Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации.: Пер. с нем. - М.: Книгописная палата, 2002.
18. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями: Учеб. по­собие. СПб.: Изд. дом СПб. гос. ун-та, 2005.
19. Шумпетер Й. Теория экономического развития. - М.: Прогресс, 1982.
20. Теория управления / Под общ. ред. А.Л.Гапоненко, А.П.Панкрухина. – М.: Изд-во РАГС, 2003. – 558 с.
21. Янсен Ф. Эпоха инноваций: Пер с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002.
22. Bemmels B. and ReshefY. (1991). Manufacturing employees and tech-nolagical change. Human Relations, Уа1. 46, pp. 681-703
23. Milgrom P. and Roberts J. (1988). An economic approach to influence activities in organizations. American Journal 0/Sociology, Уо1. 94, pp. 154-179.
24. Zwick T. (1999). Innovations induce asymmetric employment Tovements. Konjunkturpolitik, Уо1. 45, pp. 273-289.
25. Zwick Т. (2002). Empirische Determinanten des Widerstandes yon Mitarbeitem gegen Innovationen. Zeitschrift fur betriebswirtschaftliche Forschung.